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据说，由于《长津湖》目前43亿异常亮眼的票房记录，《长津湖》与吴京被部分网民裹挟进逼捐窘境。

网络上部分观众发表极端言论，要求《长津湖》与吴京将票房收益捐出，汤姆汉克斯，把《拯救大兵瑞恩》片酬捐给了二战老兵，史泰龙把《第一滴血》的片酬捐给了越战老兵，呼吁吴京捐出《长津湖》片酬“这是一部爱国主义教育片，不应该收门票”。

作为一部战争历史题材电影，《长津湖》精准地戳中了公众的民族主义情绪与家国情怀。 所以不惊奇《长津湖》在电影之外，被赋予了更多意义，也承载了更多情感色彩。

暂且不去评判这些言论正确与否，毕竟绝大多数的公众都是清醒与平静的，我们在此想探讨的是作为企业的CXO，HR管理者们，从组织管理的角度，读出这场伟大而又悲怆的胜利之缘。

创新、迭代、熵减、破局、第二曲线、变革……为了赢得竞争市场，每个企业都会打“战役”，而每个组织为了适应VUCA，也会一次次予以自我宣战，打一场场无烟的战役。

《吴子•料敌》中言“用兵必须审敌虚实而趋其危”。

战国时期著名的军事家吴起这样来表述战略，他认为：用兵只有清楚敌人的力量部署情况，才能选择其薄弱环节狠狠打击。

抗美援朝战争一共打了五次大型战役，长津湖战役属于第二次战役中的东线战役。为什么要打这场战争？此战为什么必须要胜？《长津湖》这部电影，浓墨重彩地交代了背景，以及当时的艰难决策过程。“我们是谁？”“我们为什么要做这件事？”“我为什么要去那个地方？”。

什么是战略？按照华为的理解，战略是为实现企业的长期目标所作的方向性选择、重大取舍和所采取的关键措施，以及对资源分配优先次序的锲而不舍承诺。

继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。

战略HR这一定位和概念被频频提及，这反映出的是中国3000万HR亟待破圈的情绪。过往HR管理者被 “没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”所诟病，他们的价值应该被认可和发现。

因此，能够制定企业人力资源战略，成为HR下一个转型升级的关键点。

比如一家企业原本以成本驱动为主，那么它一定是以强运营、降成本为核心任务的，对应的人力资源价值观应该是严谨、细致，将人力资源的各个环节进行把控，保障提高运营效率、降低运营成本。

假如这家企业要转型成为品牌驱动的公司，那么它一定是以强创新、强营销为核心任务的，对应的人力资源价值观应该是开放、包容、创新，将组织及个体潜力激活。所以企业要根据公司的战略，订立自己的人力资源战略——人力资源大图。

人力资源大图从上到下分为三层：

企业的愿景、使命、价值观            

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战略⇒人力资源使命、价值观⇒组织体系            

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规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系

人力资源战略是整体战略的重要组成部分，因此，人力资源战略制定，要与公司的总战略目标相适应。

比如：为保证企业目标的实现，人力资源领域各时间段人员的数量增加、人员结构的调整、岗位需求人员的引进、人才梯队的建设、内部培训档案的设立、培训时间、方法、效果、涉及的范围、怎样留住员工（员工满意度）、人均产能、产量、劳动生产率等（人力资源的利用率）都需与业务配套。

当然，还要结合本地情况、企业信息、行业信息、竞争对手信息等进行分析，扬长避短。

在企业打仗的过程中，人力资源战略还应伴随企业价值观的调整不断迭代。

战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？经过对全球50年以上先进公司的调研，大部分用的工具是战略地图。

譬如，现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没有直接用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。

如同长津湖之战，定位就是：除了胜利就是胜利，牺牲最终是为了胜利。

根据战役的不同进展，根据不同的兵团的能力，抗美援朝采用了不同的目标管理方法（MBO）。

无论是在护送电台到志司途中协助兄弟部队炸毁敌人通信塔，还是长津湖战役中对北极熊团的围歼，第七穿插连所有指战员都是有勇有谋，配合得当。所以有人说“长津湖，除了胜利就是胜利，牺牲最终是为了胜利。” 这是一个标准的OKR。

抗美援朝战争一共打了五次大型战役，1951年7月10日第一次停战谈判之前，之后一边谈一边打，还爆发了夏秋防御战、反绞杀战、上甘岭战役、金城战役，在其他的战役中，歼敌、夺阵、守线、攻防……，以敌我之兵力多寡，争分夺秒抢夺主动权，这些又是KPI。

一个组织也一样，不同能一概而论，应结合企业的不同发展阶段，不同部门承担的职责，订立不同的目标，选用不同的目标考核工具。

众所周知，KPI即关键绩效指标，旨在监控过去的表现，而OKR代表目标和关键结果，与未来目标有关。

KPI都很清楚，在此不提。重点说说OKR。

作为从美国硅谷科技企业中兴起并逐步流行起来的绩效管理方法。绩效管理从KPI向OKR转型中，需要重点注意的几个方面。

第一，明确我们所在的企业是否需要OKR？OKR适合采用创新战略的企业，它们愿意承担创新中必然出现的风险。

OKR适合把自己定位为所在细分市场领先者的企业，它们愿意为实现挑战性的目标采取创新的举措。相反，对于那些采用成本优先战略的企业，以及采取跟随或复制战略的企业来说，采用KPI更合适。

第二，你所在的企业有没有适合OKR生长的文化土壤？适合OKR的文化基本特征是使命驱动、公开透明。这需要企业的领导者相信人们内在的工作动机，即相信企业如果创建好的环境或机制，员工在工作中能表现出主动性，因此管理应该重视调动人性中积极的一面。

另外，实施OKR成功的公司，公开透明的程度也很高，意味着承诺过的目标需要经得起公开的检验，每个人需要全力以赴地为承诺过的目标负起责任。

第三，OKR在企业内多大范围内实施？对于销售和生产岗位，建议仍然使用KPI。原因是这两类岗位的产出通常有量化的衡量标准，而且物质激励和产出挂钩公平合理。
OKR适合技术研发、设计创意、品牌营销带有创新牵引的岗位。佩信集团提醒，不建议在同一个岗位上，既包括OKR的指标，又包括KPI的指标。

第四，OKR和绩效考核之间是什么关系？OKR是一种沟通工具，而不是考核工具。在谷歌，OKR得分不直接作为绩效考核的输入，OKR必须结合360°评价结合起来考核。

第五，OKR在技术上有什么难点？OKR技术的难点，在于制定高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。

OKR不完全依靠人的自律，而是有两个强大的约束机制：首先，目标和关键成果面向所有人公开。这就相当于制定目标的人向其他成员做出了正式的承诺。其次，定期的复盘和核对机制。团队中的每名成员向其他同事汇报工作进展，对齐各自承担的目标。为了让这两个约束机制发挥作用，企业的高层管理者一定要身体力行，不但自己坚持，而且严格要求下级，推动OKR在整个组织中的运行。

长津湖电影票房不断刷新不值得我们称颂，和平年代里的霓虹、高楼和琴声飞扬的安详夜晚都是先辈们用红色鲜血换来的五彩斑斓，我们唯有从这场典型的战役中顿悟所感所思，认真工作、珍惜当下，这才是对历史最好的尊重，对先辈先烈无尽缅怀。