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在前段时间小米十周年雷军的演讲中，其回顾集团过去十年的点滴，小米从一家初创公司，成长为一家销售额过千亿公司，每个时段小米都得到了非常合适的人才。佩琪人才以关键词的形式串起小米的人才策略，鉴于小米在过去十年中，是一家具有图腾意义的公司，小米的人才策略对理解商业就显得格外重要。

工程师文化

雷军在演讲中强调说小米最宝贵的是工程师文化，2014年底450亿估值的高调融资，前期的超高速成长，掩盖了小米很多管理问题。2016年，小米遭遇供应链危机，全年手机销量大跌超36%。在此之前，没有一家手机企业在销量下滑后还能活下来。

在小米生死边缘之际，公司内部和市场上都找不到可以接任的手机部门负责人，雷军只能亲自下场接管手机业务。在经历了供应链危机和创始人调整时间后之后，小米于低谷中完成了反脆弱过程。其中最显著的一个变化表现为小米的组织修复能力不断进化以及不断追求新技术。可以说，正是2016年的那次危机，让小米对技术的重视提升到了一个前所未有高度。2019年，小米在技术研发上的投入是70亿元人民币。“2020年研发成本预算超过100亿”，雷军在今年不止一次提到了这个设想。肉眼可见的变化是，小米正在转向一个“研发型”的品牌。

不可否认的是，做一家以硬件为主的公司，小米在技术人才的招聘上的确下了很大的功夫。在应届生的薪资中，软件开发、算法等技术岗普遍高于其他岗位，算法能给到18~20k。一个顶级工程师，不是顶10个，而是顶100个普通工程师。所以，在核心工程师的选择上，小米不惜血本去找。在研发团队的人数上，到2016年底，小米手机部的硬件研发人员还只有595人，到了2019年底，就发展到3,218人。另外，软件、互联网、人工智能等研发部门还有7,000多人，这让小米的整体研发队伍超过了10,000人，超过小米全球员工总数的一半。

为了让工程师创新和探索的火炬越烧越亮，小米还设置了小米技术奖。这是小米内部的最高奖项，奖励突破性贡献的技术小组，奖金是价值一百万美元的。

在小米十周年演讲上公布的“三大铁律”里，“技术为本”被雷军摆在了首位。为了将小米打造成工程师向往的圣地，这是小米为优秀的工程师绘制的蓝图。

人才超配

对于一家创业公司来说，没有什么比组建创始团队更为关键的了。雷军在创立小米初期需要一批成熟的、业内经验丰富的、价值观一致并且相信共同愿景的人和他一起奋斗。在演讲上，雷军说：找人不是「三顾茅庐」，找人要「三十次顾茅庐」。

小米有7个联合创始人，涵盖了一个大的手机公司所需要的所有类型人才。来自谷歌的林斌、洪锋，摩托罗拉的周光平，来自于高通的王翔，还有从美国艺术设计中心学院读完工业设计回来的刘德，都发挥了巨大的作用。从这个角度说，企业的战略好不好，能否找到好的合伙人，取决于领导者的洞察力如何。

好的合伙人必须都得独挡一面。不少今天很成功的企业，当初都经历九死一生。比方大家看到的淘宝、支付宝、天猫这种家喻户晓的产品。其实最有价值的不是产品，也不是品牌，而是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。做老板，主要就是负责把整个班子团队搭好，就像小米如今的合伙人班子，也是各管一块。如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干嘛，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策非常非常快。

当然，初次创业者一般不可能有像小米那样完美的人才配置，但是无论如何一定要有一到两个你的左膀右臂，能够弥补所需要的不同方面，找到这样的人并用梦想去打动他们，非常重要。除了找合伙人，如何在每个时段都能找到合适的人才，是每个公司都要面临的命题。

雷军曾经讲过，做公司永远是小马拉大车，永远缺干部。当出现问题的时候就很难处理，因为没人，所以人才梯队的建设就很重要。从2018年7月上市之后到现在，小米进行了一连串的组织架构调整。这些组织架构调整的内容，就包括把合伙人层级的高管集中到总部，增强总部决策层的力量。小米希望通过组织架构的调整，能够解决跟干部相关的三个问题：创造出管理岗位，创造出上升通道，形成组织意识。

其中，创造出管理岗位，建立一个新的以80后为主的总经理阶层，对业务进行重新梳理，原来合伙人下属的业务拆得更细，这样每个业务都会出现一个总经理的岗位。这是小米在代际传承上所做的努力。雷军在演讲中表达了三个愿望，其中第二个愿望就是，不会再有人说雷总是劳模了，因为这个舞台属于小米的年轻人。

股权激励

员工只有在感觉是在为自己干活时，才会有主动性，才能保持创业的心态。让员工成为自己的CEO，是小米早期一路狂奔的重要原因。

小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。小米内部拥有一套完善的股权激励制度。小米的合伙人、核心员工，进来之前就知道自己的期权是多少。把很多事情都摆在桌面上，看到实实在在的东西，大家就会更有动力。

为此，小米实行“弹性薪酬制度”，员工可以选择拿多少比例的工资和，而不只是一套简单的工资体系。在小米，15%的人选择了标准的工资，70%的人选择拿 70%~80% 的工资再搭配，15%的人选择拿基本生活费水准的工资，剩下的拿。

这样做的好处是，拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。这样人才自己变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司就能真正做好。这样的多元选择，不仅降低了在创业早期阶段的现金支出，也使小米具备了更顽强的战斗力。在小米业务遇到压力，要夯实基础时，小米也都保持了很高的现金储备。

除了弹性薪酬制度，小米还组织员工自己投资自己。

2010年底到2011年初，在小米B轮融资时，小米员工提出想要投资公司。当时公司有70多个员工，近60个员工参与投资，每个人30万封顶。在外界舆论不支持的情况下，小米第一波56名员工掏了110万美元参与到公司里来，差不多1400万人民币。弹性的报酬体系，加上自愿的投资行为，让公司在初期阶段凝聚力非常强。

作为一名创始人愿意让员工加入持股，雷军展现出很高的远见和气度。截至2019年9月30日，小米的全球员工总数为17,965名，其中16,223名员工持有以股份为基础的奖励。这种几乎全员持股的股权激励，在大公司是很少见的。

但是，每种激励手段都是边际效应递减的。小米的前八年，激励方法就是粗暴的分，甚至都觉得那时候的叫“开山”券。因为反正公司是0，都是纸。大家一起打天下。1.0版本的激励，支撑了小米八年的高速增长，促使这些人一猛子跑下来8年，在最艰难的时候不会散开。

通过小米的工程师文化、人才超配和股权激励可以看出小米对人才的重视的程度，如今公司间的竞争几乎可以说是人才的竞争，如何吸引人才，挽留人才并最大程度的让人才发挥其价值是值得所有HR们及管理者深思的，佩琪人才相信随着人力资源行业的蓬勃发展，每个公司都可以通过人力资源服务降本增效，人才配置将得到最优解决方案。