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北京时间2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁（1935年11月19日-2020年3月2日）。

这位商界传奇人物是无数企业家的偶像，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。韦尔奇毕生只效忠于通用电气一家公司。

杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。

如今，一代传奇人物离我们而去，佩信从他杰出的管理哲学里，拾撷他思想的火花来缅怀这位伟大的管理实践卫士。

在中国人眼中，除了乔布斯，他是最有名的美国CEO；

在管理者眼中，除了德鲁克，他是最有名的管理大师；

美国《财富》杂志认为，“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密。”

韦尔奇始终把人作为GE的核心竞争力，他认为在这一点上“倾注了比其他任何事物都多的热情。这位GE的掌门人，究竟是如何进行人力资源管理，才打造出今天的超级组织？

01. HR应该是牧师和父母的结合体

1为什么人力资源管理部门常常不受重视？

第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对于公司业绩的影响，财务上面拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。

第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别——管理福利计划，监督工作日程安排，例如休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊外旅行等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。

第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE经历了一个混乱时期。它的人力资源管理被流言蜚语语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。

2出色的人力资源管理？

最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。

不管属于哪一种类型， 他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和制造部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其历史。

除了这样的实力以外，那些牧师－父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们带着少见的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。他们也知道怎样解决争端。我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上所有人都需要。

02. 如何招聘人才？明确的选拔标准！

1三重基本考验

第一重考验：正直

具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。考验的方法，除了材料，还必须依赖自己的直觉：

（1）这个人看上去诚实吗？

（2）他愿意公开承认自己的错误吗？

（3）他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？

第二重考验：智慧

智慧不等于学历高以及学术造诣，更不等同于名校毕业。智慧的人要有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

第三重考验：成熟

成熟者都有些标志一个人长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。

2独特的4E1P选人标准

ENERGY

活力是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。

ENERGIZE

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

EDGE

决断力（Edge）即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。

EXECUTE

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

PASSION

韦尔奇个子很小（1.7米不到），可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。所谓激情，就是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

03. 建立活力曲线区分真正的人才！

1活力曲线是什么？

韦尔奇一直在带领GE寻找一套能更有效地评价组织的方法，在多年的探索后，他找到了一套“我真正喜欢的方法”——活力曲线。

我们会强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。

A类员工：拥有充沛的精力、鼓舞他人的能力、决断力与执行力，并且富有激情，也即满足“4E1P”的选人标准；

B类员工：拥有充沛的精力、鼓舞他人的能力、决断力与执行力，相较于A类员工，往往缺少一定激情。

C类员工：那些不能胜任自己工作的人。

部门领导的作用就是对员工进行区分，将C类员工安置到其他地方，帮助B类员工成长为A类员工。

2活力曲线需要制度文化支持

活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发期权，以及提供更多的职务晋升机会。A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍。

对B类员工而言，公司每年也要确认他们的贡献，并提高其工资。至于C类员工，则什么奖励也得不到。

每一次评比之后，我们会发给A类员工大量的期权。大约60%~70%的B类员工也会得到期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。

每一次在我们决定增加工资、分发期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。

活力曲线残酷吗？一点都不。认为活力曲线残酷，这是根据错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着大锅饭氛围的企业文化所产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？

我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。

杰克·韦尔奇说：“如果当一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平，最不应当做的事情。就是因为这个公司太仁慈了，他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。” 所以，如果要开除员工，就直接开除，最怕的是拉锯战。所谓雷霆手段，菩萨心肠就是这么来的。

可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种，无论别人能否学得来，我们还是相信这其中一定有一种相通的灵性。

在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇以一种平和简洁的方式娓娓道来他及其所领导的GE在20世纪八九十年代所经历的改革及走向成功的过程。但毕竟，韦尔奇是人不是神，与其说他在《自传》中传递了一道道管理圣经，不如说是教我们在遵守常识、尊重人性的管理之路上坚持方向，坚定信念。从这个意义上说，韦尔奇既道出了企业管理的最大秘密，又好像是在重复一个个人尽皆知的常识，毫无秘密可言。