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编者按：近日，在佩信商学出品的《佩信商学公益微课》第六期中，白睿老师进行了主题为 “疫情过后，面对未来危机，企业如何建立应对协调机制”的直播，特将直播精彩内容组织成干货分享给各位。 （文末赠阿里内部独家学习资料）

白睿老师是佩信集团商学特聘顾问，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者，中国人力资源实践创新（企业）评选评审，著有《人力资源管理全程实操指南》《薪酬、绩效、招聘、培训管理全流程实战方案》等五本畅销书。

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在多数企业复工复产的同时，疫情依然正在持续。这个时候，白睿老师认为在外部危急时刻，组织出现了HR双重定位的独特现象，HR一方面需要稳定企业员工进行研发生产和营销，另一方面需要进行防疫工作的具体落实。因而产生了两个不同方向的流程，即：基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。

01. 人力资源实务方向运营流程

企业人力资源情报分析

很多HR都在统计员工的流动性。在危机预判的时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止人力资源问题给企业带来危机。

收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。

要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。若是转折则要注意很有可能是一次危机。最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。

企业人力资源现状分析

当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。

收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。

02. 组织危机解构

在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：

大型公司都有着这种居安思危的意识。管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。

它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

仿佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。

充分理解组织危机后，可能也没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。

以下是新冠疫情时期，白睿老师给出的组织职能设置的建议方案：

总目标为员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营，可以设置组织危机管理委员会。

组织危机管理委员会下有四大职能：公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能，分别有其基本定位和职能导向。打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。

同时给出组织设置的一般性架构，包括六个系统部门：情报信息系统、公关媒体系统、战略管理系统、品牌管理系统、客户管理系统和安全防范系统。

03. 关于CCO

首席危机官（Chief Crisis Official,CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。

尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。

对于重大的危机，担任这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。

大型企业CCO是可以常设的，CCO下属是由3个项目制小组构成：紧急应对小组，危机处理小组和营运持续执行督导小组。

❖ 紧急应对小组主要职责是解救最紧迫受害者；

❖ 危机处理小组主要职责是最大可能消除危机的影响；

❖ 营运持续执行督导小组主要职责是保证正常的组织行为持续。

一个训练有素的组织能够抵抗各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。反之，如果缺乏危机意识与应急协作体系，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。这就是组织比个人的力量强大的原因。

这次新冠病毒危机，以及公共应对政策带来的经济停摆，让仍在运转的企业面对非常复杂的环境，需要快速决策，需要在短时间内落实大量执行工作。考验了人力资源管理者和其他管理者的领导力，考验了系统的结构稳定性和快速反应能力，对于系统内部的关系和协同是一次压力舱测试，对于团队和个体的工作能力则是一次大练兵。

练兵练什么？不同的企业心里都要有谱：销售是否除了完成营收指标还有能力回款和进行条款谈判？采购的各项能力是不是足以应对危机还是只能坐以等待？财务和预算部门的成本核算和资金调度能力如何？整个团队有没有机会快速学习直播和线上销售的技能，快速向线上转移？人力资源有没有实现基于DHR和SSC的数字化升级？

企业的目标，尤其是未来转型目标所要求的人员的能力，可以通过这次危机下任务的部署，通过内外双重高压环境的激发，让那些最有潜力和创新精神的人浮现出来，让最有学习动力和自我驱动力的人生长出来，现实世界，没有比这样一场危机更好的选拔和锻炼机遇了。

记住邱吉尔说的话：永远不要浪费一次“好”的危机。祝福所有的企业，能保持自身和企业的核心稳定性，平安度过这次挑战，为未来的发展积蓄更多的内在能量和外在资源。

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