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内容来源：2020年2月10日，在佩信商学出品的 《佩信商学公益微课》第一期中，佩信商学特聘顾问、原京东大学执行校长马成功进行了主题为 “疫情期，组织优化之道及成本管控指南”的直播，特将直播精彩内容分享给各位。

3523 字 | 9 分钟阅读

疫情期间，网上有篇文章《85%的企业钱荒，撑不过三个月》引起了普遍关注，同时，也有媒体列出了《 疫情期间，企业“死亡”的实时名单》。

那企业的领导班子到底该怎么做？才能将企业带出死亡地带，迎来后续发展呢？

大家热衷于讨论的两个案例：

案例一：2003年非典之下的京东

众所周知，京东是在2003年非典时期迎来大发展的。那我们来看一看那一年的京东到底经历了什么？又给了我们什么样的启发？

2003年的时候，京东开到12家店，其核心业务是光盘，可雄心勃勃的刘强东却提出了对标国美的口号，我猜想这份雄心在大多数人，包括当时京东的核心骨干看来都像是一场酒后的狂言。

可非典来临不到一个月，公司就亏掉了800多万，账上的钱撑不过三个月，此时此刻，别说对标国美，就连活下去都是一个问题，从农村出来的孩子都是背水一战，要么出息，要么种地。

我想当时的刘强东是打死也不愿沦落到回家种地的，那此时此刻该怎么办呢？不想未来只想办法，刘强东在BBS上发了些帖子，找版主们帮忙推一推，这样的尝试让京东尝到了甜头，刘强东深知这里面大有玩头，他心中那个对标国美的梦又被燃了起来，疫情之后果然转型，最终成就了今天的京东。

启发：解决好当下是对现在负责，抓住一个风口是对紧接着的一到三年负责，雄心不变、拥抱变化才是对更长远的未来的负责。

案例二：2020年冠状肺炎之下的稳健医疗

此次疫情之下，有一家企业叫稳健医疗，大家如果感兴趣可以去搜索一下这家公司在过去的一个月当中的神操作，让我不得不称奇，这家企业的内参一定是未来穿越过来的吧。

为什么这家企业能这么精准的判断出趋势呢？后来有媒体与员工的交流中得知：他们与中国的两万多个药店有合作，任何细微异常都能让他们有所察觉。

疫情之下，如何优化组织结构，调整业务结构？

01.

定军心

恐慌，谣言是最近媒体上出现最多的反应民众心理的两个词，当生命受到危险，审视判断危险的程度，以及适当的恐慌是一种正常反应。

在企业当中，员工同样存在这样的心理变化。在这样的前提之下，企业组织该承担的第一个社会责任就是消除谣言带来的恐慌，让员工选择相信。

我想绝大多数企业都已经组织一场远程会议，尽最大可能的消除疫情给员工带来的心理负担。

而做完这些之后，回到企业的价值观上来，带领的员工一起深度讨论以下的七个问题：

（1）我们做什么的时候最得心应手？

（2）我们对最成功客户的影响是什么？

（3）组织让你喜欢的是什么？让客户喜欢我们，还要做些什么？

（4）如果不考虑钱和时间，你认为对你最重要和最有意义的事情是什么？

（5）如果你能在活上100年，你最希望成为一个什么样子的自己？如果不考虑失败，你想做些什么？

（6）我们很渺小，但这个世界是渺小的我们创造的，想想，我们能为这个社会，这个星球，和我们赖以生存的环境做些什么？

（7）我们的组织要做些什么才能让你感到自豪？

02.

大公司，小组织

此时此刻，业务受到了巨大的挑战，我们该怎么做？才能在疫情之中化危为机呢？

疫情之下，原有推动组织前行的金字塔结构显然是有些吃力的，这种组织模型，在目标明确的情况之下，集团军作战比较实用。

组织中隐藏的管理成本是很多人所忽略，这个时候复盘公司流程，从职能管理模式调整向流程管理模式，可以帮助组织节约成本和时间，更高效的反馈。

知识点

流程管理模式是围绕用户，打通内部所有资源，形成快速解决的方案

核心目的是所有人拧成一股劲儿，服务客户

▲基于这个目标，我们引入了圈子结构

知识点

圈子结构更强调的是员工自动自发的去推动一些想法，聚合一些同样想法的人，形成小的圈子，这些小圈子运转推动发展，公司提供平台，让小组织在大企业中运转。

案例：孩子王

业务的组合：线上实体店+线上商城+社群运营

具体做法：公司将门店的销售顾问变成了育儿顾问，销售顾问是卖货的模式，育儿顾问是解决客户养育孩子问题。育儿顾问大多都是门店销售转过来的，并非专家身份，那他们为什么能够解决妈妈在养育孩子中碰到的问题呢？因为公司有三个中台：

第一个：智能知识库，当用户反馈问题，知识库选择三个答案匹配问题，幼儿顾问三选一解答客户需求。

第二个：24H专家团队，当知识库回答不出来的问题，由专家团队负责解决

第三个：千场获客活动，通过活动召集妈妈参加“孩子爬行比赛”，在这个过程中建立了跟育儿顾问的情感连接，在连接中扮演专家身份，进而获取客户的信任。

特殊阶段：每个人都在等指令，肯定不行，而是每个员工都清楚公司的资源，清楚公司的方向，每个人都有想法，召集身边的伙伴，不用扬鞭自奋蹄。更多的人摸着石头过河，一旦找到对的方向，资源all in，就有度过危机的希望。

03.

定目标，管执行

目标的制定有两种方式：

推算型目标：领导定目标，按照以往的同比环比定下目标，设好流程，所有人标准化执行「清晰世界之下的高效推进方式」

探索性目标：市场看不清楚，领导想不清楚，此时的目标在每个员工的手中，自己给自己定目标，挑战自己「适用于创新型的、非标准化的工作领域」

那目前疫情之下，KPI显然已经不具备其显著优势了，而更加灵活的OKR是一个不错的选择。

04.

勤开源

这些年日本经济一直处于萧条状态，2016年，稻盛和夫致敬中国企业，说了一句这样的话：把萧条看作在发展的飞跃台。他提出了应对萧条的五条对策：

（1）全员营销

（2）全身心降低成本

（3）全力开发新产品

（4）保持高生产率

（5）构建良好的人际关系

谷仓创业学院的洪华博士总结出应对勤开源的十大策略：

（1）国外转国内

（2）线下转线上

（3）2C转2B/2B转2C

（4）预售

（5）套装销售

（6）产品转增值服务

（7）会员制

（8）以旧换新

（9）买一捐一

（10）免费试用、满意付款

生意实在做不了，能做些什么？按照2003年的市场趋势来看，先抑后扬的市场表现是必然的，做好准备，练好内功，可以发动全员去做CS（客户成功经理）

知识点

客户成功理念的引入：指品牌在产品之外向客户提供的全程指导咨询服务；用专业知识指导客户更好的使用产品、解决产品应用中的问题、提供最新产品升级信息，从而支持产品的最佳化使用。

05.

管成本

四种降本方式：

（1）商务降本 5%；砍预算

（2）流程降本10-30%；变成以实现客户价值为目标的流程型组织

（3）技术降本X%；技术型储备，比如数字化、机器人等等

（4）共享共建XX%；

案例：佩信集团在疫情之下，迅速研发的产品「共享用工模式」，在没有产生任何成本的前提之下，抓住客户与客户间的痛点，帮助客户实现价值，抱团取暖，共御危机。

06.

Q&A

Q. 结合当前政策，企业在成本控制上有什么具体的方向，目前政策比较多，能否有个清晰的解读？

A. 政府会出台相应的政策，但不要把太多的精力放在这个上面。我们都学过高效能人士七个习惯，当把期待放在关注圈的时候，你越来越迷茫；还有一个圈是影响圈，我有想法，有资源，能做到的。少量精力去研究政策，大量精力去落点在影响圈之中。

小米的案例：当年创业初期，广告投放的预算很低，当时高管中有抱怨，在一起会议上雷军直接给了一个更高的挑战性目标，不花一分钱，把事情做出来。基于这样的想法，将策略转向用户，让用户有参与感，主动帮他传播，最后真的没有花一毛钱，没买一毛钱流量，把事情做起来了。

困难之下，逼一逼自己，有可能找到新的路径。

*可以考虑技术降本，现在很多免费的软件，非常好用

*共享共建：有什么资源可以帮到别人，可以贡献社会

Q. 当一个公司同时存在一个主营业务和其他2–3个辅助性业务时，主营业务的部门框架应当如何设置？是以不同业务流程划分不同部门，例如销售部，市场部，执行部；还是设置业务一部，业务二部，业务三部这样的竞争性质的部门，每个部门都负责从销售，到执行的全流程呢？

A. 尝试用横向协同的，小前端、中后台，围绕用户的流程型组织来推动团队业务的快速发展。

Q. 马老师您好，您提到流程型组织建设，我们企业也正在做这件事，但苦于没有找到营建氛围和职能支撑的方法，请您给一些提示和指点。

A. 看目前的工作是不是探索性的工作，激发每个员工或者单元的成就动机。一方面推组织变化，另一方关注帮员工找出使命感、成就感，打造典型标杆，让更多的人朝着这个标杆走。

Q. 对未来的组织发展趋势，马老师有哪些预测？或者我们该做怎样的准备？

A. 这次疫情会对中国经济，人的观念，甚至组织方式都有很大的改变。疫情过后，很多组织也会涵盖这种状态。目前正处于历史最大规模的在家办公的状态，我相信在这样的状况下，中国和中国企业将会找到更多管理理念和方法，贡献给世界。

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